商業(yè)銀行成本管理存在的問題與解決措施

　　商業(yè)銀行的總體經(jīng)營目標是提高經(jīng)營效益, 實現(xiàn)銀行價值增值。為此, 商業(yè)銀行應(yīng)當加強成本管理, 加快組織結(jié)構(gòu)調(diào)整, 明確成本責(zé)任中心, 進行精細化的成本分攤, 重視對成本管理的考核與評價, 完善成本管理信息系統(tǒng)。通過優(yōu)良的成本管理體系, 引導(dǎo)產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新, 優(yōu)化資源配置, 改善經(jīng)營決策, 增強市場議價能力, 培育和增強銀行核心競爭力, 以促進銀行價值提升。文章指出了商業(yè)銀行成本管理的重要性, 對商業(yè)銀行成本管理存在的問題進行了分析, 并提出相應(yīng)的解決措施。

　　《銀行家》密切關(guān)注中國金融改革和金融發(fā)展的進程，志在成為“聚集業(yè)內(nèi)發(fā)展的鏡頭，了解國外動態(tài)的窗口，反映中國國情的陣地，總結(jié)政策得失的平臺，記錄精彩人生的檔案”。

　　1 商業(yè)銀行加強成本管理的必要性

　　1.1 商業(yè)銀行提升核心競爭力的內(nèi)在要求

　　追求精細化成本管理并實現(xiàn)價值的持續(xù)增長, 已經(jīng)成為商業(yè)銀行迫切的需求, 成本管理的價值創(chuàng)造作用由此也更加重要和突出。有效的成本管理, 能夠為各類決策提供分機構(gòu)、分條線、分客戶、分產(chǎn)品、渠道等多維度精細化成本分析信息, 在商業(yè)銀行的競爭中真正發(fā)揮出支持決策的作用。

　　1.2 商業(yè)銀行績效考核的必然要求

　　現(xiàn)在有些商業(yè)銀行在對分支行進行考核的時候, 使用責(zé)任成本法, 對上級單位向下分攤的成本并不納入考核的范圍。這樣在全行利潤匯總的時候容易造成利潤虛高的假象。如果將上級單位的費用和間接費用分攤到分支機構(gòu)并納入考核范圍, 就必須提高核算的精確程度, 這樣才會使考核更容易被接受, 在考核時才能使被考核單位心服口服, 考核結(jié)果的可信程度才會更高, 提高考核的公平性和嚴肅性。

　　1.3 能夠推進費用管理的精細化水平

　　如果將考核擴大到完全成本的范圍內(nèi), 將會提高費用的使用效率。在原有的責(zé)任成本考核方式下, 責(zé)任中心只對自己的直接成本核算或者一部分可直接分配的成本承擔(dān)責(zé)任;而改為完全成本后, 有一部分成本是由中、后臺的責(zé)任中心發(fā)起, 卻由其他部門 (責(zé)任中心) 承擔(dān)。這樣就會使費用發(fā)起部門在進行預(yù)算時更全面地考核費用的合理性、費用的使用效果, 從而提高資源的利用效率。

　　1.4 為產(chǎn)品定價提供參考的依據(jù)

　　銀行在對產(chǎn)品進行盈利能力分析時, 往往需要知道成本底限是多少, 產(chǎn)品的盈利情況如何, 這樣才能實現(xiàn)對產(chǎn)品的分類管理, 確定大力發(fā)展什么樣的產(chǎn)品, 對于不盈利的產(chǎn)品, 就要考慮如何退出。另外, 科學(xué)準確的成本劃分, 對于新產(chǎn)品的定價也起到重要作用。產(chǎn)品核算不準確, 不知道產(chǎn)品的具體成本, 盲目定價, 要么會定價過高, 使產(chǎn)品在價格上競爭力差;要么定價過低, 產(chǎn)品推出后無法帶來盈利, 白白浪費了寶貴的資本, 還有可能會導(dǎo)致虧損。

　　1.5 成本管理能夠為經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)支持

　　當我們對業(yè)務(wù)線或機構(gòu)進行業(yè)績評價時, 如果使用不同的評價口徑, 結(jié)果可能不盡相同。例如, 對于一些經(jīng)營業(yè)績較好的業(yè)務(wù)線或機構(gòu), 它們往往業(yè)務(wù)規(guī)模很大, 營業(yè)收入很多, 在考核時有可能會取得很好的評價結(jié)果。但是如果考慮了它們直接消耗的資源, 以及它們間接消耗的總部的資源后, 有可能是會得出截然不同的結(jié)論。這也提醒了我們, 在銀行的業(yè)績評價中, 應(yīng)當基于收益和成本相匹配的原則, 對經(jīng)營單位和業(yè)務(wù)條線進行全面評價, 從而得出科學(xué)合理的考核結(jié)果, 也更有利于銀行整體價值的提高。

　　2 商業(yè)銀行成本管理存在的問題

　　2.1 成本核算、管理落后于銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展及產(chǎn)品創(chuàng)新

　　長時間以來, 我國的商業(yè)銀行組織架構(gòu)都是總-分-支架構(gòu), 對于成本的核算與管理也是以這樣的組織架構(gòu)為基礎(chǔ)。近年來, 隨著綜合經(jīng)營步伐的進一步加快, 銀行產(chǎn)品不斷創(chuàng)新, 渠道日益豐富, 服務(wù)更加多元, 要求成本核算由單一向多維轉(zhuǎn)變, 同時也需要進一步提高成本歸集和分攤的精細化管理水平, 以實現(xiàn)對產(chǎn)品、渠道、部門、客戶、客戶經(jīng)理等多維度業(yè)績貢獻的計量和核算, 為決策、資源配置、考核評價提供全方位立體式的數(shù)據(jù)支撐。

　　隨著銀行組織架構(gòu)改革, 商業(yè)銀行基本上形成了以客戶、產(chǎn)品為核心的管理方式, 一些大型銀行已經(jīng)進行了事業(yè)制改革。然而, 目前大多數(shù)商業(yè)銀行對于機構(gòu)維度下的分、支行的成本費用核算能夠做到基本準確;對于條線、產(chǎn)品、客戶維度的費用在分配則在準確度上大打折扣, 有時甚至是與實際情況相差甚遠乃至截然相反。這顯然不利于現(xiàn)代商業(yè)銀行的價值管理, 也不適應(yīng)目前事業(yè)部制的組織架構(gòu)形式, 對于產(chǎn)品定價、經(jīng)營決策的支持程度非常有限。

　　2.2 對成本管理的考核有待加強

　　目前多數(shù)商業(yè)銀行的考核體系, 不論是關(guān)鍵業(yè)績指標考核還是平衡計分卡的考核, 對于成本管理的重視程度都較低, 有的甚至對成本不單獨考核, 或考核的掛鉤程度較低, 致使經(jīng)營單位在考核中只體現(xiàn)了對利潤的考核, 而對成本視而不見。與此同時, 考核往往從業(yè)務(wù)量、盈利規(guī)模角度出發(fā), 例如, 對于一些經(jīng)營業(yè)績較好的業(yè)務(wù)線或機構(gòu), 它們往往業(yè)務(wù)規(guī)模很大, 營業(yè)收入很多, 在考核時有可能會取得很好的評價結(jié)果。但是如果考慮了它們直接消耗的資源, 以及它們間接消耗的總部的資源后, 有可能是會得出截然不同的結(jié)論。另外, 在對增量指標進行考核時, 如果只關(guān)注新增資產(chǎn)規(guī)模、電子產(chǎn)品客戶數(shù)等指標, 而沒有考核相關(guān)的成本, 則會使得業(yè)務(wù)部門只關(guān)注當前任務(wù)指標的完成情況, 而忽視了相關(guān)的費用。有時為了完成當期的任務(wù)指標, 可能會使得相關(guān)費用在以后的年度體現(xiàn)出來。比如, 貸款部門為了完成當期資產(chǎn)規(guī)模的任務(wù)指標, 只重視數(shù)量, 而忽視了對風(fēng)險的審查, 導(dǎo)致在下一年或以后年度風(fēng)險損失成本大幅增長, 不利于銀行的長期價值增值。

　　2.3 成本管理信息系統(tǒng)的建設(shè)顯著落后于業(yè)務(wù)的快速發(fā)展

　　信息系統(tǒng)建設(shè)落后。成本管理系統(tǒng)會運用到預(yù)算管理系統(tǒng)、財務(wù)會計系統(tǒng)、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、其他外圍業(yè)務(wù)系統(tǒng)等, 對系統(tǒng)的綜合性要求比較強。有的商業(yè)銀行在進行成本分析時, 對機構(gòu)和業(yè)務(wù)條線的分析能夠做到基本準確, 但是對產(chǎn)品、客戶, 甚至是賬戶和交易級別的成本分析則大打折扣, 甚至不具備對業(yè)務(wù)線、客戶的成本進行綜合分析的能力, 極大地限制了產(chǎn)品和市場決策的能力。與成本管理相關(guān)的信息系統(tǒng)存在的問題突出表現(xiàn)在以下這些方面:基礎(chǔ)信息不完善 (存在數(shù)據(jù)缺失的現(xiàn)象) ;基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量不高, 維度不夠細化, 數(shù)據(jù)標準和口徑不統(tǒng)一;成本管理信息系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)沒有實現(xiàn)充分對接, 數(shù)據(jù)交互性差;在進行市場定位和產(chǎn)品定價時需要對業(yè)務(wù)條線和產(chǎn)品信息進行分析時, 數(shù)據(jù)支持不到位;或者雖然也能進行一些基本的統(tǒng)計, 但遠遠沒有滿足經(jīng)營分析和支持決策的相關(guān)要求等。

　　3 商業(yè)銀行成本管理存在問題的解決措施

　　3.1 適時引入作業(yè)成本法

　　作業(yè)成本法是一種成本核算與管理的方法, 它比傳統(tǒng)的成本核算方法更準確。按照作業(yè)成本法的觀念, 銀行的經(jīng)營活動是由一系列相互關(guān)聯(lián)的作業(yè)組成, 銀行每進行一項作業(yè)都要耗用一定的資源;與此同時, 銀行的服務(wù)也是通過不同作業(yè)的組合提供, 服務(wù)是消耗作業(yè)的結(jié)果。在計算服務(wù)成本時, 首先按服務(wù)過程中的各項作業(yè)來歸集成本, 計算出作業(yè)成本;然后, 再按各項作業(yè)成本與成本對象之間的關(guān)系, 將作業(yè)分配到成本對象, 最終完成成本計算過程。

　　3.2 加強成本考核, 建立科學(xué)的成本管理考核評價體系

　　傳統(tǒng)的成本核算與分析往往是以機構(gòu)為對象進行分析, 很難做到對客戶和產(chǎn)品進行精確分析。通過進行事業(yè)制的改革, 針對部門和業(yè)務(wù)條線設(shè)置責(zé)任中心, 以客戶和產(chǎn)品為導(dǎo)向進行管理, 通過合適的分攤因子提高成本分攤精度, 可以清楚地核算產(chǎn)品乃至客戶的成本, 進而進行產(chǎn)品和客戶的成本分析。通過對成本數(shù)據(jù)的分析, 了解銀行的成本優(yōu)勢和劣勢, 確定重點考核方面, 引導(dǎo)全行的資源配置, 對優(yōu)質(zhì)客戶和具備競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品配備更多的資源, 提供更有效的營銷支持, 使成本管理真正為銀行創(chuàng)造價值。

　　3.3 加強成本管理信息系統(tǒng)建設(shè)

　　加大信息系統(tǒng)的投入力度。全面成本管理涉及多個業(yè)務(wù)系統(tǒng), 既包括核心業(yè)務(wù)系統(tǒng), 也包括外圍業(yè)務(wù)系統(tǒng), 既涉及財務(wù)數(shù)據(jù)也涉及非財務(wù)數(shù)據(jù)的收集和處理。成本信息的數(shù)據(jù)只有包含了全部業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù), 才能為產(chǎn)品定價、經(jīng)營決策提供有效信息。信息系統(tǒng)建設(shè)是一個自上而下的工程, 高層領(lǐng)導(dǎo)要充分認識到信息建設(shè)的重要性。同時, 信息建設(shè)是一個長期的過程, 不能一蹴而就, 在信息建設(shè)過程中, 需要不斷修正, 發(fā)現(xiàn)問題、解決問題, 如此往復(fù)循環(huán), 最終實現(xiàn)數(shù)據(jù)質(zhì)量的提升。信息系統(tǒng)的完善需要全員參與, 在源數(shù)據(jù)錄入時統(tǒng)一標準, 從源頭上提供數(shù)據(jù)質(zhì)量, 同時要將統(tǒng)計的口徑在不同系統(tǒng)間統(tǒng)一起來, 各個系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)屬性要保持一致, 數(shù)據(jù)要足夠細化。

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