民營(yíng)企業(yè)人力資源管理方案實(shí)施

　　文章是一篇人力資源類論文，主要講述了現(xiàn)在民營(yíng)企業(yè)人力資源管理對(duì)策要點(diǎn)新改革建設(shè)政策模式制度等等。本文選自：《中國(guó)人力資源社會(huì)保障》,《中國(guó)人力資源社會(huì)保障》(月刊)曾用刊名：中國(guó)勞動(dòng)保障;勞動(dòng)內(nèi)參;勞動(dòng)保障通訊，2010年創(chuàng)刊，是勞動(dòng)保障部唯一工作指導(dǎo)期刊，為國(guó)內(nèi)外公開發(fā)行的勞動(dòng)保障領(lǐng)域主流媒體。

　　摘要：有的民營(yíng)企業(yè)甚至害怕員工在企業(yè)工作時(shí)間過長(zhǎng),企業(yè)將要給予其較多的福利待遇,而有意借故解雇資深員工,結(jié)果傷害了大批員工的感情。在解決員工“歸屬”問題上,日本企業(yè)建立企業(yè)與員工“命運(yùn)共同體”戰(zhàn)略頗為成功。松下電器在每批新員工加盟時(shí)的迎新會(huì)上,總會(huì)請(qǐng)幾位在松下退休的元老在首排就坐,這實(shí)際上是給新員工一種“提示”,是一種精神激勵(lì)。

　　關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè),人力資源,資源管理,人力資源論文

　　一、樹立現(xiàn)代“雙贏”的價(jià)值觀

　　民營(yíng)企業(yè)的老板們應(yīng)該知道,企業(yè)的法人是你,這只意味著企業(yè)過去是你的,企業(yè)的現(xiàn)在和將來是屬于大家的,屬于全體員工的。民營(yíng)企業(yè)的老板們只有勇于面對(duì)這一點(diǎn),舍得與別人分享自己的經(jīng)營(yíng)效益,舍得把“我的公司”變?yōu)?ldquo;我們的公司”,同時(shí)要做到以德服人,在權(quán)利的分配上做到客觀公正,使得員工心甘情愿的為你工作,企業(yè)才能真正做大、做強(qiáng),做成“百年老店”。民營(yíng)企業(yè)必須同時(shí)兼顧業(yè)主利益、社會(huì)利益和員工利益,樹立“雙贏”的價(jià)值觀,才能摒棄落后、陳舊的管理意識(shí)和管理方式,自覺接受先進(jìn)的管理理論和現(xiàn)代化管理方法,自覺地了解、尊重和滿足員工的物質(zhì)和精神的需要,保障員工的權(quán)利和利益。對(duì)員工而言,只有自身的權(quán)利和利益在企業(yè)中得到體現(xiàn)和保障,才能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生忠誠(chéng)感和向心力,才會(huì)從根本上意識(shí)到自身的業(yè)績(jī)與企業(yè)的效益和前途關(guān)系是直接相關(guān)的,只有這樣,才能形成企業(yè)與員工的利益共同體。其具體辦法主要有以下幾點(diǎn):

　　1.讓企業(yè)核心層和骨干員工擁有企業(yè)的股份。企業(yè)的核心層和骨干員工包括中高層管理人員、技術(shù)骨干、知識(shí)人才、營(yíng)銷高手等。這部分企業(yè)的中堅(jiān)力量人數(shù)上雖只占整個(gè)員工人數(shù)的20%,但他們創(chuàng)造的企業(yè)價(jià)值和利潤(rùn)卻占企業(yè)總利潤(rùn)的80%,報(bào)酬應(yīng)向這20%傾斜,并和這些中堅(jiān)力量結(jié)成利益共同體,建立“分享報(bào)酬”體系和“持續(xù)激勵(lì)”機(jī)制。企業(yè)可以拿出一定的股份或“讓購(gòu)”、或“獎(jiǎng)配”、或采用“職位股”、或采用“期權(quán)股”等形式配售給這部分員工。

　　2.實(shí)施公平、合理和多種價(jià)值的分配獎(jiǎng)勵(lì)體制。依能力強(qiáng)弱、責(zé)任大小、貢獻(xiàn)多少、工作好壞,按績(jī)按勞分配,分配形式應(yīng)多樣化,既有工資(崗位工資、職能工資、績(jī)效工資)、獎(jiǎng)金(突出功效獎(jiǎng)、科技創(chuàng)新獎(jiǎng)、特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng))、股份(獎(jiǎng)勵(lì)股份、職責(zé)股份、配售股份)、福利津貼(特崗津貼、住房福利津貼、醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn))等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),又要有職位升遷、榮譽(yù)稱號(hào)、旅游休假、教育培訓(xùn)等非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)要針對(duì)不同員工、不同人才,實(shí)行不同的分配和獎(jiǎng)勵(lì)政策。對(duì)普通員工采用多級(jí)別職能工資,每年按考核情況適時(shí)提升工資和給予績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)知識(shí)型員工應(yīng)依據(jù)可持續(xù)貢獻(xiàn)才能、品德和職責(zé)采用職能工資為主,結(jié)合股份獎(jiǎng)勵(lì)等分享式分配形式;對(duì)中高層管理員工宜采用以職務(wù)、責(zé)任和績(jī)效價(jià)值為本位的職務(wù)工資、年薪效益工資加股份分享制報(bào)酬體系,年薪效益工資部分按所負(fù)責(zé)部門和工作的實(shí)際績(jī)效確定。需特別強(qiáng)調(diào)的是,要做到使報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)公平、合理、科學(xué),真正起到激勵(lì)員工發(fā)奮向上、團(tuán)結(jié)和凝聚員工的積極作用。

　　3.要依法建立勞動(dòng)用工制度。依法簽訂勞動(dòng)合同,體現(xiàn)勞資雙方的權(quán)利和義務(wù),要明確勞動(dòng)職責(zé)、勞動(dòng)時(shí)間和基本報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn),要改善勞動(dòng)條件和勞動(dòng)保護(hù)、住宿及伙食條件,要依法落實(shí)員工的社會(huì)保險(xiǎn)。

　　4.勇于放權(quán),讓“干部”責(zé)權(quán)一致。企業(yè)“干部”或稱為企業(yè)中高層管理人員,是企業(yè)的中堅(jiān)力量。用好這一批人,使其成為能同企業(yè)一起抗擊風(fēng)浪的不可動(dòng)搖的層層核心,是企業(yè)人力資源管理和開發(fā)的重要內(nèi)容。民營(yíng)企業(yè)的老板要轉(zhuǎn)變?nèi)瞬庞^和人力資源管理思想,要超越自我、信任人才、放手放權(quán)。在加強(qiáng)審計(jì)稽核和嚴(yán)格各種績(jī)效考核的前提下,讓“干部”有職有權(quán),能說話,能拍板。老板要注意在下級(jí)員工面前維護(hù)“干部”的權(quán)威,不能只突出自己,總是向員工暗示“我才是老板,我才能決定一切”。如果這樣,員工就會(huì)“看輕”干部,使層級(jí)管理流于形式,事無巨細(xì)都去找老板,去討好老板。

　　二、轉(zhuǎn)變思想,構(gòu)建科學(xué)合理的人力資源管理體系

　　人力資源管理作為現(xiàn)代管理思想的一部分,把人當(dāng)作一種使組織在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展、始終充滿生機(jī)和活力的特殊資源來刻意挖掘、科學(xué)管理。民營(yíng)企業(yè)的大部分決策者還沒有對(duì)人力資源管理有一個(gè)深層次的認(rèn)識(shí)和了解,所以民營(yíng)企業(yè)的決策者要轉(zhuǎn)變思想,把人的管理從簡(jiǎn)單的人事管理上升到人力資源管理的高度上來,為企業(yè)人力資源管理的發(fā)展奠定一個(gè)良好的基礎(chǔ)。企業(yè)要按照現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理論,依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況,盡快建立起一套人力資源管理體系。比如,進(jìn)行人力資源規(guī)劃、招聘計(jì)劃、職務(wù)設(shè)計(jì)與職務(wù)分析,對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)的招聘、選拔與任用、對(duì)員工進(jìn)行事業(yè)生涯的設(shè)計(jì)、進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)、對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)、制定薪酬政策、緩和勞資關(guān)系、關(guān)心員工的安全及保健等。在這里主要談以下幾點(diǎn):

　　1.建立動(dòng)態(tài)的人力資源管理機(jī)制。建立一套人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,無論是家族內(nèi)部、還是家族外的人才,都應(yīng)有平等的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì),企業(yè)應(yīng)大膽選擇懂管理、善經(jīng)營(yíng)的人才擔(dān)任要職,并使家族外的管理人才應(yīng)有職有權(quán)。對(duì)員工實(shí)行“三工轉(zhuǎn)換”,優(yōu)秀員工、合格員工、不合格員工不是終身的。對(duì)中高層干部實(shí)行公開競(jìng)聘上崗、職務(wù)轉(zhuǎn)換和定期述職,干部能上能下。對(duì)知識(shí)型員工解決好人才流動(dòng)與穩(wěn)定骨干人才的矛盾,對(duì)能給企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)價(jià)值或可以作出突出貢獻(xiàn)的知識(shí)員工,應(yīng)采取領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)角色置換的互動(dòng)式情感化管理體制。

　　2.把人才當(dāng)作一種資源來進(jìn)行管理和開發(fā)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息時(shí)代,人才管理首先應(yīng)從直接控制式轉(zhuǎn)向間接遙控式,建立良好的勞資之間的溝通與信任,要讓員工認(rèn)同企業(yè)的核心價(jià)值觀,淡化過程控制,強(qiáng)化結(jié)果評(píng)價(jià),創(chuàng)造一種寬松的又可有效評(píng)價(jià)工作實(shí)績(jī)的工作環(huán)境和管理環(huán)境。增加人才對(duì)企業(yè)決策的參與性,按人才的知識(shí)、能力、貢獻(xiàn)確定其在企業(yè)的地位和權(quán)威性,讓人才的知識(shí)、能力充分為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

　　3.建立嚴(yán)格、公正、準(zhǔn)確的考核制度。民營(yíng)企業(yè)的考核應(yīng)規(guī)范化、制度化�？己耸仟�(jiǎng)懲的依據(jù),獎(jiǎng)得不公正、罰得不公正,都會(huì)挫傷員工積極性�？己藨�(yīng)以關(guān)鍵業(yè)績(jī)?yōu)橹?對(duì)不同類型崗位制定不同的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系,使考核盡可能量化。

　　4.重視員工的教育培訓(xùn)。對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn),受益的是企業(yè)和員工。使員工在培訓(xùn)中接受到新的觀念、新的方法,能夠認(rèn)識(shí)到企業(yè)目前所存在的問題,對(duì)自己及企業(yè)的發(fā)展有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí),把個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合在一起。對(duì)期望接受繼續(xù)教育,并愿意學(xué)習(xí)后返回企業(yè)服務(wù)的員工,企業(yè)可通過簽訂公證合同等方式,資助其深造。

　　三、以人為本,增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力

　　破除家族式經(jīng)營(yíng)和家長(zhǎng)式管理,尊重和信任員工,打破老板與員工之間特別是高層員工之間的管理屏蔽,平等相待,了解員工的心愿和要求,傾聽員工意見,提高員工在企業(yè)中的“參與性”,加強(qiáng)員工與企業(yè)的雙向溝通和感情聯(lián)系,從根本上消除員工的心理障礙。人是最寶貴的資源,尊重你的員工,愛你的員工,他會(huì)加倍愛你的企業(yè)。從感情上關(guān)心員工,生日、節(jié)日給員工送上祝福,婚、喪、孕、產(chǎn)給員工帶薪休假。從遠(yuǎn)利益上為員工做好醫(yī)療保險(xiǎn)和養(yǎng)老保險(xiǎn),解決員工后顧之憂,體現(xiàn)管理人情味和人本主義精神。民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部一定要有競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,使員工有緊迫感,有工作壓力,但又絕對(duì)不能讓員工覺得隨時(shí)都有被掃地出門的感覺,感到人人自危,無所適從。民營(yíng)企業(yè)不搞終身制,但也應(yīng)該有員工為企業(yè)終身服務(wù)。一個(gè)企業(yè)創(chuàng)辦5年,其員工在本企業(yè)工作時(shí)間最長(zhǎng)的只有3年;一個(gè)企業(yè)創(chuàng)辦10年,在企業(yè)供職最長(zhǎng)的只有7年,一個(gè)企業(yè)創(chuàng)辦了50年,而沒有一個(gè)在本企業(yè)退休的員工,這樣的企業(yè),很難讓員工有“歸屬感”。