營(yíng)銷組織提升管理措施運(yùn)用

　　文章是一篇市場(chǎng)營(yíng)銷論文，主要對(duì)現(xiàn)在營(yíng)銷組織提升營(yíng)銷績(jī)效上的一些介紹。本文選自：《成功營(yíng)銷》,《成功營(yíng)銷》雜志是一本以獨(dú)特的前瞻性和全球視野關(guān)注企業(yè)的品牌成長(zhǎng)與營(yíng)銷創(chuàng)新的高端營(yíng)銷管理類期刊，是營(yíng)銷新平臺(tái)、營(yíng)銷新案例、營(yíng)銷新趨勢(shì)的“發(fā)現(xiàn)者”和“傳播者”，是影響企業(yè)營(yíng)銷決策的知識(shí)讀本。

　　摘要：由于企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，首先發(fā)展的是銷售組織，而且企業(yè)也逐步倚重于銷售組織，但銷售人員必然是追求短期利益，結(jié)果也導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)追求短期利益。既不重視整體戰(zhàn)略的發(fā)展，也不重視顧客服務(wù)和顧客創(chuàng)新。但當(dāng)短期利益追求到一定程度，市場(chǎng)潛力挖掘完之后企業(yè)就面臨困境，銷售人員也會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的傳統(tǒng)技能已經(jīng)不適應(yīng)新的形勢(shì)的需要。

　　關(guān)鍵詞：營(yíng)銷管理,營(yíng)銷模式,經(jīng)濟(jì)管理,市場(chǎng)影響管理,營(yíng)銷論文

　　一、營(yíng)銷組織上存在的問(wèn)題

　　90年代失敗的企業(yè)，無(wú)論其市場(chǎng)、產(chǎn)品是什么，無(wú)論規(guī)模大小，都或多或少在營(yíng)銷組織上存在以下問(wèn)題：

　　1.效率低下

　　這些企業(yè)在發(fā)展壯大過(guò)程中，營(yíng)銷組織尤其是銷售組織迅速擴(kuò)張，但效率卻日漸降低。最為突出的表現(xiàn)是人均銷售額的迅速降低，這一點(diǎn)在最近3年表現(xiàn)最為明顯。例如，某著名家電企業(yè)最近3年銷售和營(yíng)銷方面的人員增加了15%，而銷售額卻下降了12%。在效率降低的同時(shí)，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)也變得遲鈍，整個(gè)銷售體系運(yùn)轉(zhuǎn)遲鈍，就像一頭大象和一個(gè)老態(tài)龍鐘的老人一樣。有些企業(yè)的營(yíng)銷組織疊床架屋，因?yàn)樯贁?shù)人的利益而難以優(yōu)化，或因?yàn)闅v史原因各自為政，不能整合。這一現(xiàn)象在產(chǎn)品品種較多的企業(yè)尤其突出，結(jié)果當(dāng)市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢時(shí)，效率迅速降低。

　　2.管理失控

　　有些企業(yè)在組織迅速擴(kuò)張的過(guò)程中出現(xiàn)了管理失控的現(xiàn)象，表現(xiàn)在;(1)財(cái)務(wù)失控。營(yíng)銷費(fèi)用持續(xù)上漲，但銷售額并沒(méi)有增加。有的銷售人員或地區(qū)經(jīng)理將產(chǎn)品銷售收入挪作他用，形成體外資金。還有一些企業(yè)貸款大量呆滯，逐步形成死賬、壞賬。(2)信息失真。有些銷售人員不向總部及時(shí)傳遞市場(chǎng)和客戶信息，甚至慌報(bào)軍情，夸大對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和促銷力度，推卸責(zé)任，以掩蓋自己的無(wú)能。乘機(jī)要求公司提高獎(jiǎng)勵(lì)的比例，或要求加強(qiáng)廣告或降價(jià)促銷力度。(3)人員失信。有些銷售人員挾力自重，把持客戶和經(jīng)銷商，建立私人關(guān)系，形成獨(dú)立王國(guó)。有的則利用對(duì)手，一方面不斷向總部施加壓力，要求降價(jià)和促銷，另一方面又向經(jīng)銷商要回扣，損公肥私。更有一些人為了一己之私與對(duì)手達(dá)成協(xié)議，出賣公司，中飽私囊。(4)關(guān)系失控。有些企業(yè)規(guī)模大了之后，不注意與經(jīng)銷商和其他相關(guān)部門建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，也沒(méi)有建立一套市場(chǎng)危機(jī)處理系統(tǒng)。結(jié)果出現(xiàn)某些地區(qū)的經(jīng)銷商集體反叛、消費(fèi)者信用危機(jī)、公關(guān)危機(jī)等情況，這些情況都危及整個(gè)銷售體系和公司形象。

　　管理失控的結(jié)果使企業(yè)難以有效地運(yùn)作，甚至也難以很快地對(duì)現(xiàn)有的組織加以改造，最終使公司付出巨大的代價(jià)。

　　3.溝通不暢

　　由于企業(yè)發(fā)展很快，結(jié)果導(dǎo)致地區(qū)差異、顧客差異的出現(xiàn)，企業(yè)缺乏相應(yīng)的職能和能力，導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)信息把握不準(zhǔn)，完全依賴于道聽(tīng)途說(shuō)及部門、地區(qū)和個(gè)人利益的驅(qū)動(dòng)。例如銷售部門總是認(rèn)為廣告不夠多，新產(chǎn)品出得不夠快，價(jià)格不夠低，質(zhì)量不夠好，但卻對(duì)顧客需要什么樣的東西并不清楚，也不知道廣告能產(chǎn)生多少效果、降價(jià)能產(chǎn)生多少銷售增長(zhǎng)，市場(chǎng)部門則認(rèn)為銷售人員努力不夠。由于公司并不太清楚市場(chǎng)的情況，具體的銷售人員和分銷商往往對(duì)公司的政策起到巨大的影響，從而使公司的銷售政策具有極大的隨意性和盲目性。極少有公司進(jìn)行長(zhǎng)期系統(tǒng)地調(diào)研和顧客檔案資料的積累。當(dāng)然對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息的了解也基本上是事后的了解。有些公司雖有這些方面的資料，又不知道如何加以利用。這一點(diǎn)，在今年的彩電價(jià)格戰(zhàn)上表現(xiàn)最為突出，那些打價(jià)格戰(zhàn)的公司，幾乎都沒(méi)有仔細(xì)分析顧客需求和市場(chǎng)形勢(shì)，多多少少受到商家的擺布。掌握信息的人不做決策，決策者獲得不了解真實(shí)的信息，部門的利益沖突導(dǎo)致信息封鎖。由于信息溝通不暢和部門間利益沖突，使得各種營(yíng)銷措施總是前后矛盾，影響營(yíng)銷效率。

　　4.追求短期利益

　　這樣當(dāng)公司被迫發(fā)展各種新的職能時(shí)，就會(huì)遇到巨大的內(nèi)部阻力，當(dāng)公司試圖加強(qiáng)控制時(shí)，就會(huì)面臨遭到巨大損失的挑戰(zhàn)。有時(shí)會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部的巨大震蕩和財(cái)務(wù)上的損失。這幾年，許多老公司和新公司都不斷傳出高層人事變動(dòng)主要是營(yíng)銷系統(tǒng)的人事變動(dòng)，實(shí)際上反映了在營(yíng)銷組織變革中遇到的巨大阻力。

　　由于以上幾個(gè)問(wèn)題的存在，要使?fàn)I銷組織在現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的市場(chǎng)上保持有效是不可能的，因此要對(duì)營(yíng)銷組織進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。

　　二、建立有效營(yíng)銷組織的原則

　　一個(gè)有效的營(yíng)銷組織一般要遵循以下幾個(gè)基本原則：

　　1.分工原則

　　隨著企業(yè)的規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)環(huán)境變得更為復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也更為強(qiáng)大。營(yíng)銷部門必須進(jìn)行專業(yè)分工。分工既可以提高效率，又可以加強(qiáng)控制。分工分為橫向的職能分工和縱向流程分工。專業(yè)分工要求利用專門人才來(lái)充實(shí)專業(yè)的職能部門，同時(shí)也需要建立相應(yīng)的不同部門、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)間規(guī)范的溝通、協(xié)調(diào)和合作機(jī)制。

　　2.面向顧客

　　盡管分工是競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，但如果一個(gè)營(yíng)銷組織只從競(jìng)爭(zhēng)的目的出發(fā)，不把顧客放在首位，也會(huì)在市場(chǎng)上遇到麻煩。因?yàn)樵诂F(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，顧客越來(lái)越成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心，顧客不僅僅是企業(yè)的重要資源，而且是企業(yè)的合作伙伴，誰(shuí)失去了顧客誰(shuí)就失去了存在的基礎(chǔ)。而要成功地抓住顧客不僅要轉(zhuǎn)變那種硬性推銷的觀念和行為，關(guān)鍵是要在整個(gè)組織設(shè)計(jì)上體現(xiàn)市場(chǎng)導(dǎo)向，在流程和結(jié)構(gòu)安排上體現(xiàn)顧客中心原則。因此要使?fàn)I銷組織持續(xù)有效，必須使該組織真正面向顧客，以顧客為中心，以顧客的滿意為最終目的。這樣整個(gè)組織才能更好地適應(yīng)市場(chǎng)和顧客需要的變化，更為敏感，反應(yīng)更快，更有效率。

　　3.效率原則

　　一個(gè)營(yíng)銷組織如果缺乏效率，最終會(huì)被市場(chǎng)淘汰。當(dāng)然效率原則表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是與對(duì)手相比是否更有效率，二是與專業(yè)組織比是否更有效率。組織的效率主要表現(xiàn)在銷售產(chǎn)品的速度、市場(chǎng)反應(yīng)速度、產(chǎn)品銷售成本、顧客滿意程度等方面。例如傳統(tǒng)百貨店的家電部門，目前正在被專業(yè)性的電器商店所取代，如果一個(gè)家電企業(yè)仍然只重視百貨店而忽視專業(yè)店，就會(huì)付出代價(jià)。原來(lái)許多企業(yè)都采取建地區(qū)辦事處或分公司來(lái)建立銷售體系，現(xiàn)在也正在被代理公司取代。效率原則也會(huì)隨市場(chǎng)形勢(shì)和顧客的需求的變化而變化。例如當(dāng)顧客比較在乎產(chǎn)品的價(jià)格時(shí)，銷售成本方面的效率起主導(dǎo)作用，哪種營(yíng)銷組織的成本更低，就越具有競(jìng)爭(zhēng)力。反之，如果顧客更在乎服務(wù)質(zhì)量那么服務(wù)效率和質(zhì)量更好的企業(yè)就有優(yōu)勢(shì)。因此效率原則一定要與顧客導(dǎo)向原則相結(jié)合。

　　4.授權(quán)原則

　　由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，形勢(shì)變化快，而顧客的滿意與否又在很大程度上取決于一線員工的積極性、創(chuàng)造性和敬業(yè)精神，因此要減少營(yíng)銷組織層次，充分授權(quán)一線員工解決具體問(wèn)題。許多企業(yè)在組織轉(zhuǎn)型過(guò)程中往往為加強(qiáng)控制而大幅收權(quán)，結(jié)果使整個(gè)營(yíng)銷組織缺乏生機(jī)和活力，最后導(dǎo)致整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)上的失敗。授權(quán)也是要解決營(yíng)銷系統(tǒng)的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題。沒(méi)有授權(quán)，就沒(méi)有激勵(lì)，但授權(quán)也必須與專業(yè)分工相結(jié)合。

　　5.通過(guò)服務(wù)進(jìn)行控制原則

　　盡管營(yíng)銷組織需要有強(qiáng)大的動(dòng)力，但如果不有效控制，使這些動(dòng)力有效地推動(dòng)公司的發(fā)展，那么這些動(dòng)力也可能產(chǎn)生破壞力，最終使?fàn)I銷組織分崩離析。這一點(diǎn)，中國(guó)的許多企業(yè)都曾有過(guò)慘痛的教訓(xùn)，并且少數(shù)企業(yè)目前仍然背負(fù)著由此而造成的包袱。但是控制并不意味著互相牽制或掣肘，而是相互服務(wù)，通過(guò)有效的服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)有效的控制。這在企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中尤為重要。因?yàn)橹挥型ㄟ^(guò)服務(wù)才能在提高效率的同時(shí)加強(qiáng)對(duì)顧客、對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和整個(gè)營(yíng)銷組織的監(jiān)控，因此服務(wù)原則實(shí)際上就是有效控制原則。營(yíng)銷組織內(nèi)部，不同部門與營(yíng)銷組織之間，必須有完善的內(nèi)部服務(wù)機(jī)制，而內(nèi)部服務(wù)機(jī)制借助于外部的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和專業(yè)化分工，就可以起到有效控制的作用。例如公司內(nèi)部的廣告策劃部門如果效率不高，就可以直接委托給專門的機(jī)構(gòu)，銷售人員的效率不高，就可以委托給代理公司，售后服務(wù)人員如果不能讓顧客滿意，也可以委托給專門的服務(wù)公司。部門間既相互服務(wù)，同時(shí)又對(duì)外開(kāi)放。

　　6.整合原則

　　整合原則要求流程上從前到后的整合，沒(méi)有斷裂或薄弱環(huán)節(jié)，不同地區(qū)、不同產(chǎn)品的管理上不是相互割裂而是融為一體的，不同職能上不是相互沖突而是相互配合的，即整個(gè)組織具有共同的目標(biāo)，是協(xié)調(diào)統(tǒng)一的。