基于人才培養(yǎng)全過程管理員工如何測評

　　在傳統(tǒng)的新員工培訓中，很少設計和使用評估等科學工具，這導致新員工培訓與人力資源部門和雇主的需求之間的脫節(jié)。國內(nèi)供電公司通過構建新的員工勝任力模型，設計和開發(fā)了有針對性的評估工具，并對今年進入公司并進入公司一年或兩年的新員工進行了滾動跟蹤評估和培訓，接下來小編簡單介紹一篇優(yōu)秀企業(yè)管理論文。

　　素質測評是人力資源開發(fā)與管理的一個重要基礎工具，它依據(jù)測評目的，運用科學工具實施素質測評，并將測評結果運用于人資工作。國內(nèi)某供電公司在新員工入職到集中培訓、輪崗實習、崗位培訓的全過程管理中，將素質測評有效運用在新員工的選拔、培養(yǎng)和管理等方面，取得了較好成效。

　　一、本實踐的目標

　　1、構建新員工勝任素質模型，明確選拔培養(yǎng)標準

　　新員工素質模型是新員工勝任工作所需素質項目的集合，包括素質族、素質指標、素質指標定義、素質行為分級及定義等要素。通過構建勝任素質模型，給招聘提供標準、給新員工的培養(yǎng)提供依據(jù)。

　　2、建立新員工素質測評體系，創(chuàng)新完善員工測評工具

　　新員工素質測評體系的諸多內(nèi)容，如測評標準、測評工具、測評方案、測評成果等，是實施新員工測評工作的具體指引;素質測評工具包括MBTI職業(yè)傾向測試(性格測試類)、潛能測試和無領導小組討論(素質測試類)等，有助于各級管理者和培訓工作者掌握新員工素質狀況、開展有效的培養(yǎng)工作、提升新員工素質。

　　3、探索新員工素質測評模式，完善人才管理模式

　　公司通過探索新員工素質測評模式，實施新員工素質測評工作，探索形成適合公司實際需要的新員工測評工作模式，創(chuàng)新人才“選—育—評—用”等管理方式，提升新員工人才管理水平，構建優(yōu)秀的新員工隊伍，完善公司人才管理模式，為公司其他各類人才隊伍建設提供借鑒，最終為實現(xiàn)公司目標奠定堅實的人才基礎。

　　二、本實踐的主要做法

　　本實踐主要采取人資培訓部門組織，各職能部門和新員工共同參與的機制，制定了始于新員工入職到入職三年的培訓管理全過程的工作計劃。

　　1、構建新員工素質模型

　　本實踐采用調研、工作分析等方法，通過五個步驟構建素質模型：一是確定模型結構。結合麥克利蘭素質冰山模型和新員工成長規(guī)律，確定模型“四力”結構為：驅動力、判斷力、推動力、凝聚力。二是選擇素質指標項。在綜合分析問卷調查數(shù)據(jù)、調研訪談資料、工作職責文案資料的基礎上，確定素質指標項。三是優(yōu)化素質項目并確定其權重。運用AHP層次分析法，對素質項進行優(yōu)化，并確定每個素質項的權重。四是界定行為等級。描述素質指標，并描述分五個等級的素質要求。五是確定素質等級要求。結合素質行為描述和公司對新員工的要求，確定不同類別新員工的不同等級要求。

　　2、甄選測評指標與工具

　　確定了素質模型后，公司將測評作為一個重要手段，貫穿于新員工培養(yǎng)的全過程。針對不同入職年限新員工的特點及測評的不同目的，公司采用針對性強、適用性高的素質測評工具(如表1所示)，并從素質模型中甄選相應的測評指標和匹配具體測評工具(如表2所示)。

　　3、實施新員工測評方案

　　測評前精心準備實施方案：在測評指標與工具甄選的總體要求和原則下，設計具體的測評實施方案，包括測評工具的設計與題本開發(fā);明確實施形式、實施時間、實施時長、分組人員名單、場地布置、物料準備、考生通知等事宜。

　　測試中嚴謹認真實施測評：嚴格按照日程安排執(zhí)行，包括筆試的組織實施、面試的組織實施、考官和考生的后勤安排等。

　　測評后公平公正處理結果：組織專業(yè)人員秉承公平公正公開的原則，實施閱卷、統(tǒng)分、撰寫個人報告和集體報告、匯集整理檔案資料等工作。

　　4、相關方應用測評成果

　　培訓中心將測評方案及題本、測評成績表、個人報告、集體報告，及時傳遞給人力資源部、新員工本人及其所在單位，供相關方參考運用。

　　三、本實踐的成果及應用

　　1、成果

　　(1)構建了行業(yè)首創(chuàng)的新員工“1+3”素質模型。選擇本公司生產(chǎn)、營銷、綜合新員工進行實踐，在行業(yè)系統(tǒng)內(nèi)首次構建了新員工“1+3”素質模型。該模型分為兩個模型：新入職和入職1年新員工素質模型(模型1)+入職2年的三個線條新員工素質模型(模型2：生產(chǎn)線條/營銷線條/綜合線條)，如圖1所示。

　　上述兩個模型均為“4力”模型，包含4個素質族：驅動力(端正價值)、判斷力(指引方向)、推動力(促成目標)、凝聚力(團隊貢獻)。每個素質族包括若干個能力項，不同類別新員工對于能力項要求的等級不同(如圖2、圖3、圖4、圖5所示)。

　　(2)建立了以標準化操作手冊為載體的測評體系。建立了以標準化操作手冊(包括本次測評的工作概況、對象、方案、內(nèi)容及工具、操作流程等內(nèi)容，明確了人員責任、說明了工作流程)為載體的測評體系，起到了規(guī)范化、實操化的作用。

　　(3)形成了以“一表兩報告”為依托的測評模式。本次測評針對各年度入職新員工單獨實施，每次都采用“一表兩報告”的模式：測評成績表、個人報告和集體報告。

　　2、成果應用

　　(1)引入測評工具，豐富可用于校園招聘的工具。以前較多運用行政傾向測驗、基礎專業(yè)知識筆試、小組面試等招聘測試方法。現(xiàn)在引進和運用了性格測評、潛能測試、無領導小組討論等更為豐富多樣、科學實用的招聘測評工具，實現(xiàn)了從“選好人”向“選對人”和“選準人”的轉變。

　　(2)依據(jù)素質模型，設計開發(fā)新員工培養(yǎng)體系。新員工“1+3”素質模型，是設計和開發(fā)新員工培養(yǎng)體系的內(nèi)容來源。本實踐跳出了為測評而測評的框框，延伸到了測評在員工培養(yǎng)中的運用：運用素質模型，依據(jù)上級集團公司職業(yè)技能培訓規(guī)范，結合新員工成長規(guī)律和成人學習特點，首先，將新員工培養(yǎng)細分為“預熱”、“熔化”、“鑄模”、“淬火”、“回爐”五個培養(yǎng)階段，清晰界定各個不同階段新員工的培養(yǎng)特點;其次，根據(jù)冰山理論，結合構建的新員工勝任素質模型要求，形成新員工培養(yǎng)的關鍵知識點、內(nèi)容及關鍵要素;再次，運用系統(tǒng)工具構建新員工培養(yǎng)知識地圖，細化各類新員工培養(yǎng)路徑;最后，采用針對性的培訓方式和培養(yǎng)內(nèi)容，形成了完善的培養(yǎng)體系。最終實現(xiàn)新員工培養(yǎng)的全過程管理，達到規(guī)范化、批量化、快速化培養(yǎng)新員工的目標。

　　(3)借助測評成績表，充實新員工培訓效果評估。測評實施后產(chǎn)生的測試成績表，包括新員工的基本信息、測試總體分數(shù)及其排位、各模塊測試分數(shù)及其排位、各素質項目測試分數(shù)及其排位。借助測試成績表，首先，培訓管理者檢驗了階段培訓效果，量化了新員工素質特點，找準素質短板，依據(jù)短板傾斜培訓資源，成為提升培訓針對性的有效工具;其次，用人部門通過培訓中心的解讀和測評結果反饋，掌握了員工個人短板能力和性格中的盲點，為員工的發(fā)展找到了合適的發(fā)展通道和有效的管理對策;再次，新員工本人通過參加測評，明白了自己的優(yōu)劣勢和在團隊中的位置，明確了公司對自己的具體要求，清晰了發(fā)展方向和途徑。

　　(4)參照測評報告提出的發(fā)展和管理舉措，提高新員工培養(yǎng)管理水平。測評報告包括個人報告和集體報告，分別從員工個體和群體兩個層面剖析員工素質狀況。前者包括測評基本情況、員工各項素質水平的說明、員工素質改進途徑等內(nèi)容;后者則介紹了測評的概況、員工整體素質及各素質項的狀況、團隊發(fā)展的共性需求、團隊培養(yǎng)和管理的改進方案等內(nèi)容。依據(jù)個人報告，對每位員工素質的剖析，診斷員工素質優(yōu)劣勢，明確員工個體培訓需求和發(fā)展方向;依據(jù)集體報告，診斷團隊素質優(yōu)劣勢，明確新員工整體培訓需求，改進新員工生涯管理舉措，從而提高了新員工培養(yǎng)和管理的水平。

　　四、結語

　　由于每年入職的新員工人數(shù)較少，員工存在專業(yè)工種、學歷素質和崗位職責等各方面的差異，存在一定的員工群體差異。因此，本次實踐中，公司針對每年新員工素質的變化，將會適時調整測評指標等級要求、選取更科學有效的測評工具和嚴謹高效的測評方案;針對成果運用，將會繼續(xù)運用匹配性的測評工具，促進人力資源管理手段的創(chuàng)新和管理水平的提高。

　　【參考文獻】

　　[1] 張愛卿等：人才測評[M].中國人民大學出版社，2011.

　　[2] 劉遠我：人才測評——方法與應用[M].電子工業(yè)出版社，2011.

　　閱讀期刊：管理觀察

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